No por esperada dejó de ser impactante la quiebra de Kodak. No en vano estamos hablando de la que en sus buenos tiempos fue una de las grandes dominadoras del mercado de la fotografía. Pero como desde Gestionpyme nos gusta ser positivos, vamos a ver qué se puede aprender de esta caída, ya que habitualmente toda historia de éxito y fracaso tienen un componente educacional.

En este caso lo primero que podemos aprender es que el viejo dicho de “demasiado grande para caer” no tiene mucho sentido trasladado al mundo empresarial. Evidentemente Kodak no es ni el primero ni será el último líder de su sector en quebrar, pero esto no deja de ser ilustrativo sobre como hasta los más grandes y mejor posicionados pueden perder su supremacía si no saben conectar con el mercado y actualizarse.

Esto nos lleva de pleno al segundo punto, que no es otro que la necesidad de actualizarse y saber responder a los cambios en el mercado. Kodak fue en su momento el paradigma de la innovación, pero poco a poco fue dejando de lado ese carácter innovador para adquirir una posición algo más inmovilista, coincidiendo además con su etapa de mayor apogeo. De ahí por ejemplo que tardase en reaccionar a la llegada de la fotografía digital, además de no dar con llave en su acercamiento a ella cuando ya era una realidad innegable que en lo digital estaba el futuro.

Muchos achacarán ahora a la falta de innovación la caída de Kodak cuando esta por sí sola no puede explicar como se pasa de ser una de las diez empresas más grandes de Estados Unidos a registrar seis años consecutivos de pérdidas y terminar solicitando la bancarrota. En este sentido, un tercer elemento que podemos aprender de Kodak y que ahora es relativamente más fácil atender gracias a las redes sociales es la necesidad de escuchar y entender a nuestros usuarios. Esta es precisamente la teoría que eximen desde Teleread paa la que la bancarrota se debe a que Kodak no supo entender qué había realmente detrás de la nueva era de los medios digitales.

De esta forma, el problema de Kodak no fue tanto tardar en adoptar la tecnología digital, sino haber sido incapaz de entender el cambio en la mentalidad del usuario que llegó aparejado a este fenómeno. Antiguamente sacábamos una fotografía para recordar un momento especial y lo que queríamos era revelarla y guardarla, algo normal si tenemos en cuenta el dinero y tiempo necesario para relevar un carrete. Las nuevas cámaras permitían sacar fotos para poder verlas al instante y gracias a los nuevos soportes digitales como Facebook, Flickr y el resto de redes sociales ya ni siquiera es necesario relevalarlas para poder mostrárselas a nuestros amigos.

Kodak no supo ver ese cambio de mentalidad, no acertó con su planteamiento en la era digital, siguió pensando que los usuarios querían sus fotografías en papel y se centro en la creación de impresoras para cámaras y productos similares. El resultado es el que todos ya conocemos. Por eso es importante revisar constantemente lo que está pensando el usuario, algo que las redes sociales facilitan.

Si a esto añadimos algunos toques de arrogancia o exceso de seguridad por parte de la gerencia de la compañía que le llevaron a no querer reconocer a FujiFilm -vencedora a la postre- como su rival y a perder un evento como los Juegos Olímpicos de 1984 en Los Ángeles en favor de su rival, que así se pudo dar a conocer al mundo entero.

Al final quizás todo esto se resuma en ser capaz de reinventar el negocio (siempre dentro de unos límites razonable, tampoco es cuestión de estar dando constantes bandazos), algo que cuanto más grande, más suele cortar hacer. Alguna ventaja tenía que tener ser pequeño.

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Pablo Sosa, director de MT Consultoría en Operaciones, nos explica la gestión estratégica del negocio basada en los procesos y como mejorar convivencia entre la estructura organizativa y su sistema de gestión funcional.

Al inicio de toda actividad lo primero que se piensan son los procesos, interpretando a los mismos como secuencia de actividades que atienden un propósito específico, generando un entregable concreto y cumpliendo un rol en la organización.

A medida que la actividad va creciendo, es necesario organizarla, y las empresas deben comenzar a dividir y asignar responsabilidades y funciones. Dichas funciones, generalmente se basan en la especialización requerida, produciendo -de este modo- estructuras divisionales que consiguen acompañar el ritmo de complejidad de los negocios de la compañía. Afortunadamente, las técnicas organizacionales fueron evolucionando, permitiendo diseñar e implementar distintos modelos de estructuras organizativas que han respondido en forma efectiva a los requerimientos del negocio que atendían.

Luego se dio paso al control y la gestión, lo que llevó a estructurar estas divisiones funcionales, en áreas de responsabilidad por niveles, incluso conjugando responsabilidades transversales atadas a criterios del tipo regionales, de producto o de unidad de negocio. Y asociado a esto, aparece la necesidad de gestionar el negocio, es decir medir estratégicamente la marcha del mismo, analizar los desvíos, y accionar en busca de mejores desempeños.

Sofisticados sistemas de gestión hoy son aplicados por la mayoría de las grandes empresas y corporaciones, utilizándolos no sólo para mejorar sus operaciones, sino también como base de las políticas de compensaciones de los niveles de responsabilidad media y superior.

De este modo, arribamos a lo que podríamos definir como Sistemas de Gestión del Negocio basados en áreas funcionales, caracterizados por contar con presupuestos, cuadros de resultados, centros de costos y/ o beneficios y tableros de indicadores clasificados por este criterio.

Pese a esta espectacular evolución de las organizaciones, desde varios años atrás, los mercados ponen de manifiesto un dinamismo inusitado hasta esos momentos. Clientes más exigentes y demandantes en forma creciente, un aumento de la oferta de productos y servicios, y también de la cantidad de empresas oferentes; son sólo algunos de los cambios mencionados, que comienzan a poner presión sobre las organizaciones en innumerables aspectos, como costos, calidad, plazos, variedad de productos, tasa de innovación, entre otros.

Si nos permitiésemos buscar un término, que pueda resumir cuál es el desafío al que se enfrentan las organizaciones -en base a la presión del mercado expuesta en el párrafo precedente-, podríamos decir: velocidad de cambio. Para lograr todos y cada uno de los atributos demandados actualmente por los clientes a las empresas, éstas deberán indefectiblemente adecuar en forma permanente sus procesos, que son los que generan los productos y servicios ofrecidos.

¿Pero, dónde han quedado los procesos? Dicho figuradamente, podríamos decir que han quedado sepultados debajo del espectacular sistema de gestión basado en áreas funcionales, y cualquier cambio que se intenta hacer sobre los mismos, implica un nivel transaccional entre áreas, personas, sistemas e indicadores, que ponen en crisis a las organizaciones.

Crisis que se manifiestan en conflictos inter-áreas, problemas de comunicación, conflictos de intereses entre los sectores, juicios negativos entre las personas y ámbitos interactuantes, por sólo citar algunos ejemplos. Todo esto, dentro del marco y la presión de cumplir con los cambios permanentes que exige el mercado.

La pregunta es, entonces: ¿Podríamos pensar en gestionar nuestro negocio con base en los procesos? La respuesta es –indefectiblemente-: sí, deberíamos.

La propuesta de la Gestión Estratégica del Negocio basada en procesos, justamente promueve el cambio de enfoque de gestión, iniciando por pensar la estructura de la empresa en procesos categorizados según su naturaleza, función o rol dentro del negocio. Un esquema conocido como Mapa de Procesos.

A partir de allí se hace vital la identificación de los procesos claves, es decir aquellos de mayor impacto en los atributos competitivos de la organización; para recién luego desembarcar con un esquema de gestión sobre los mismos. El impactante cruce transversal de estos procesos por varias áreas funcionales de la empresa pareciera desafiar la viabilidad del proyecto. No obstante, justamente es esta condición lo que le brinda al sistema la Potencia Gestional necesaria para responder al mercado en forma competitiva.

La identificación de los procesos claves de la organización y la necesidad asociada de gestionarlos, implica la definición de responsables de los mismos (bajo el título de process owners), su relación jerárquica con los responsables de las áreas funcionales y sus integrantes, y un sistema de indicadores que midan transversalmente el desempeño del proceso con la visión del cliente.

A partir de estas implementaciones, deben utilizarse las prácticas más sofisticadas, para definir, analizar, y mejorar estos procesos en forma conjunta, por representantes de todas las áreas intervinientes (liderados por el process owner).

Si tuviésemos que citar algunos de los cambios más tangibles, que se pondrán de manifiesto en la cotidianeidad de las operaciones de la compañía, deberíamos mencionar el hecho de que las decisiones; la resolución de los problemas de corto, mediano y largo plazo; y las implementaciones de mejoras relacionadas con cada uno de estos procesos; se tomarán en el marco del equipo mencionado. Y no en forma individual por las áreas funcionales.

Esto -sin lugar a dudas-, constituye uno de los desafíos más importantes del cambio propuesto. Lograr la mejor convivencia entre la estructura organizativa actual, con su sistema de gestión funcional, y el nuevo sistema de gestión basado en procesos, ocupará la agenda de los próximos tiempos.

Audacia y apertura, deberán ser dos rasgos culturales que primen en el clima organizacional; ya que el sistema tradicional se verá presionado por el nuevo enfoque de procesos, y en algún punto le exigirá cambios para lograr los objetivos primarios, que nos llevaron a este punto.

Transitar este camino exitosamente y consiguiendo avanzar en la dirección buscada, logrará obtener una velocidad de cambio tal, que permita a la empresa potenciar y diferenciarse de la competencia, en aquellos atributos de mayor valoración por parte de los clientes; que es -en definitiva- a lo que apunta el sistema de gestión del negocio basado en procesos.

Mayor información en  www.mtservicios.net y en su blog

Un beneficio esencial para los exportadores es que están exentos de IVA por efectuarse la entrega del bien fuera del territorio fiscal de la Comunidad Europea. Esto puede generar en ciertos casos, que las empresas tengan un saldo acreedor con la administración fiscal, situación en la que deja de percibirse ese beneficio.

En enero de 2009 se instauró el nuevo sistema de devolución mensual de IVA a las empresas exportadoras que permite corregir dicha situación. Para ello las empresas deben inscribirse en el Registro Especial de Exportadores, teniendo como requisito el haber realizado operaciones (exportaciones y entregas intracomunitarias) por un importe superior a 120.000 euros durante el año anterior o en curso. Una vez inscritas, las empresas tendrán que permanecer en el registro durante todo el ejercicio, aunque desde la Agencia Tributaria explican el proceso.

Este régimen especial permite a los exportadores obtener la devolución de un saldo acreedor por el IVA Soportado al final de cada mes sin tener que esperar al final del año natural como ocurría hasta el cambio fiscal en el tratamiento del IVA.

Bajo este régimen, que es voluntario, los exportadores tendrán derecho a la devolución del saldo existente a su favor al término de cada período de liquidación, pero con un límite máximo del 16% sobre el importe total en dicho mes de las exportaciones y entregas intracomunitarias. Por lo tanto la empresa exportadora podrá pedir la devolución del IVA mes a mes en lugar de forma anual, pudiendo compensarlo con el mes siguiente si la devolución con el límite indicado no supera la cantidad de IVA a devolver de ese mes.

Si a pesar de esto la cuenta con Hacienda sigue siendo a favor de la empresa, la exportadora podrá solicitar el saldo correspondiente en el último período de liquidación anual, con arreglo al procedimiento general.

La presentación de la solicitud de devolución del IVA debe hacerse en los 20 días siguientes del mes. De esta forma la Agencia Tributaria podrá efectuar la devolución el IVA en los 30 días siguientes. Y es que cuando se trata de cobrar, toda pisa es poca.

De hecho, para agilizar la gestión de las solicitudes, el proceso se realizará de forma telemática. Así, las empresas deberán presentar la inscripción en el registro por esta vía o hacerlo a través de una administración de la AEAT mediante la firma electrónica. Además, las empresas tendrán que presentar por vía telemática el libro de registro de facturas para que Hacienda pueda verificar que efectivamente les corresponde la devolución.

Cualquier pyme que se encuentre en esta situación debería conocer estos beneficios e implementarlos, ya que si bien puede significar una mayor carga administrativa, mejorará notablemente el flujo de efectivo de la empresa puede merecerlo. Además, siempre será mejor disponer de ese dinero que dejarlo en manos del estado.

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¿Ha llegado el momento de pintarse la cara, coger una guitarra y convertirnos en adoradores del heavy? Nada más lejos de la realidad. Lo único que debemos hacer si queremos poner en marcha la estrategia Kisss es simplificar.

A nadie le gusta tener que lidiar con la complejidad. No importa si nos referimos al ámbito personal o laboral. El ser humano agradece las cosas sencillas, fáciles de entender y, en el caso de los productos y servicios, lo más compresibles e intuitivos que sea posible. Precisamente aquí es donde entra en escena KISS, y no me refiero al grupo de Heavy, por si alguno no había entendido la referencia inicial, sino a la estategia KISS o Keep It Simple, Stupid! que no sólo puede aplicarse a la empresa, sino también a la gestión financiera (por poner el ejemplo del que hablé hace ya dos años en Dineroexperto.com).

Traducido literalmente, el principio KISS nos dice “Mantelo Sencillo, Estúpido” o”Mantelo Simple (y) Estupido” y según Wikipedia (versión inglesa) se lo debemos a Kelly Johnson, ingeniero de Lockheed Skunk Works, que estaban diseñando herramientas con la premisa de que un mecánico ‘al uso’ debería poder reparar sobre el terreno y en condiciones de combate, el motor del jet que estaban diseñando. Así, en este contexto el “estúpido” se refería a la relación entre como se rompen las cosas y la sofisticación de los medios al nuestro alcance para arreglarlas. Quizás este no sea el mejor ejemplo de como podemos utilizar la estrategia KISS en la empresa, pero lo que sí parece fuera de toda duda es los beneficios potenciales que podemos obtener de ella.

En este sentido, Francois Derbaix, fundador de Toprural y Voota, lo cita en su blog como parte de diez consejos para emprendedores junto con la regla 80/20 o principio de Pareto. Al final, ambos son complementarios, ya que lo simple es centrarse en las tareas en las que somos más productivos, y eso es lo que propugna el economista italiano. Pero dejando de lado la parte relacionada con la productividad, la experiencia nos dice que las estrategias más sencillas suelen ser las más exitosas, y si a esto le sumamos que además suelen ser mucho más baratas de implementar, la ganancia es doble.

Lo mismo puede decirse de los productos: cuanto más simples, mejor. Sólo hay que pensar en las aplicaciones móviles que han triunfado y por qué, especialmente en lo que a videojuegos para el móvil se refiere. Lo que ocurre en el fondo es que el ser humano busca la simplicidad, la sencillez. Esto en el ámbito de la nueva tecnología se puede también traducir por herramientas intuitivas, que no requieran un largo proceso de aprendizaje. Ahí está, por ejemplo, el éxito de los primeros móviles de Nokia (que además siguen funcionando bastante bien entre las personas mayores pese al desacalabro de la empresa). Evidentemente, la importancia de la sencillez varía en función del sector y siguiendo en plano ‘tecnológico’ un interfaz fácil de manejar e intuitivo siempre es un valor añadido para una televisión LCD, pero quizás no sea un factor determinante a la hora de la compra ¿O sí?

Y por último, un ejemplo de la vida real que nos llega desde Estados Unidos por medio del diario Dunn Daily Record de Carolina de Norte, que enfocado a una población de 10.000 habitantes consigue vender una media de 1,12 copias gracias a una estrategia tan simple como efectiva: hacer que sus vecinos aparezcan en las noticias. No puede competir con los grandes tabloides en cuanto a recursos, pero sí puede estar al día de todo lo que ocurre en su ciudad.

Muchas pymes no tienen en cuenta ciertas herramientas de gestión y contables, porque no las creen aplicables a su estructura, dado el tamaño reducido, y prefieren un manejo más familiar de la empresa. Pero poco a poco, cuando van creciendo e incorporando personal, el manejo familiar no puede aplicarse y comienzan a pedir ayuda a profesionales para intentar resolver los problemas de control de gestión.

Es importante entonces hablar del control interno, que es un instrumento de gestión y que ha generado muchas líneas de pensamiento y muchos informes sobre este tema, dado que es un tema amplio, ha sido difícil encontrar una definición mundialmente aceptada.

Para la Organización Internacional de Instituciones Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) el control interno representa el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección, para ofrecer una garantía razonable de que se han cumplido los objetivos generales siguientes:

a) Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe cumplir;

b) Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraude e irregularidades;

c) Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la dirección; y

d) Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y presentarlos correctamente en los informes oportunos.

También es muy conocido, y muy divulgado en esta década el Informe elaborado por el Comité of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, conocido por sus siglas (COSO), grupo de trabajo creado en 1985, que reunió la información sobre las principales tendencias a nivel mundial y presentó un nuevo enfoque desde el punto de vista de la gerencia moderna.

Según este Informe Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la Dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

a.- Eficacia y eficiencia de las operaciones.

b.- Fiabilidad de la información financiera, y

c.- Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Para llevar esta definición a un plano más práctico, digamos que el control interno establece un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a un fin o resultado, que resultan integradas a la gestión de la entidad como parte inseparable de su actividad.

El control interno lo llevan a cabo las personas, en cada nivel de la entidad y no sólo la dirección, si no todas las personas que componen la organización, las cuales deben tener conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder adecuadamente a ello.

Es importante entender que las “reglas” establecidas por el control interno no son mera burocracia, sino la mejor manera de evitar riesgos, detectar problemas y lograr la eficacia y eficiencia de las operaciones. Y debe ser visto como un proceso integrado de todas las fases sucesivas o secuencia lógica ordenada de una operación u actividad.

A su vez es una base importante para establecer un adecuado control interno la división del trabajo y la fijación de responsabilidades.

Imagen: google

BBVA e IE Business School promueven el Foro de ‘Empresas Sobresalientes’ en Madrid, la tercera edición de ‘Empresas Sobresalientes BBVA’ se celebró en el día de ayer en Madrid con la asistencia de más de 200 empresas de la región.

La reunión contó con la moderación del director regional de Banca de Empresas de BBVA, Armando Barturen, quien además aprovechó la oportunidad para recordar a los asistentes el compromiso de BBVA con el sector empresarial madrileño.

Durante el Foro, se pudo compartir la experiencia vivida por dos empresas clientes de BBVA, cuya gestión ha sido sobresaliente durante la crisis.

Este acontecimiento impulsado por BBVA, a través de su unidad de Banca de Empresas y Corporaciones (BEC), integrada en España y Portugal, e IE Business School , es un proyecto dirigido a las empresas de todo el país como lugar de encuentro en el que se les ofrece información y análisis de alto valor para ayudarles a optimizar su gestión.

Este es un Foro abierto, del que pueden participar clientes y no clientes de BBVA, pueden conocer y compartir la experiencia de otras empresas que se han distinguido por una gestión sobresaliente en el difícil entorno económico actual.

Este programa permite acceder en exclusiva a análisis financieros y de coyuntura económica, así como lecciones magistrales a cargo de profesores y catedráticos de IE Business School.

En la jornada de ayer, Miguel Cardoso, economista jefe de España del Servicio de Estudios de BBVA, realizó una presentación sobre las Perspectivas económicas en España con referencias a la economía regional madrileña, y Néstor Miranda, profesor de Dirección Estratégica de IE Business School, disertó sobre las claves estratégicas a seguir en momentos de incertidumbre en las empresas.

Por el lado de las experiencias exitosas, Visionlab y Grupo ZED, dos empresas clientes de BBVA, explicaron al resto de empresarios presentes en la jornada su experiencia como empresas ganadoras en el actual entorno económico.

Visionlab es uno de los líderes en las cadenas ópticas en España que ha sabido innovar a lo largo de su historia y también en los momentos actuales.

Por su parte, el Grupo ZED es líder y pionero a nivel mundial de servicios de comunidad y entretenimiento digital multiplataforma, conocido es su logro más reciente Planet 51, la película más cara de la historia del cine español con la que han conquistado los cines americanos.

Con esta iniciativa de Empresas Sobresalientes, BBVA quiere reconocer la labor y la gestión de sus clientes empresas en un contexto económico adverso y quiere, además, acercar su experiencia y especialización a cientos de empresas que podrán acceder a la primera fase del programa, que finalizará en mayo de 2010.

El programa Empresas Sobresalientes tiene una web http://www.eventosempresasbbva.com/ en la que las empresas interesadas en participar pueden inscribirse, y en la que se informará de las próximas actividades del proyecto.

Cafe&Finanzas alcanza su séptima edición, la última del año con un evento que tratará sobre “Habilidades Directivas en Empresas de Internet”.

El VII Cafe&Finanzas Last Edition tendrá lugar el sábado 12 de diciembre a las 18:00 horas en el Favorit de la PLaza de las Cortes 4 de Madrid y contará con dos ponentes de lujo. Por un lado estará Marc Vidal,  Director General de Cink y uno de los bloggers económicos más influyentes de nuestro país, que además es experto en  trading corporativo y en estrategia de inversión (a continuación os dejamos una Entrevista a Marc Vidal por parte de Financialred TV para acercarlo a quienes no lo conzcan).

Por otro lado el evento contará con Julen Basagoiti, chariman en BZMK NEXA, empresa especializada en inteligencia directiva y dirección de proyectos. Basagoiti, licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad del País Vasco es miembro fundador y vocal de la Junta Directiva de Xedea.

Todos los detalles del evento se pueden ver en la página de Café & Finanzass y en el grupo de Facebook, donde además se actualizará la información respecto a esta VII edición. Para quienes no han asistido nunca a un Café & Finanzas les animamos a lo que lo hagan y para abrir boca, un video de la anterior edición.

El equipo de Gestionpyme no faltará al evento.

Para aquellos autónomos y pymes que saben que necesitan reforzar sus conocimientos sobre el manejo de la empresa, porque en sus empresas tienen problemas de gestión que no logran resolver, llega una posible solución.

UPTA Madrid, que es la asociación más importante de Trabajadores Autónomos de la Comunidad madrileña, dispone de un proyecto con el fin de impulsar y mejorar la formación de los profesionales y de los autónomos.

Los autónomos y profesionales podrán concurrir a estos cursos ofrecidos por la asociación, como medida de apoyo y ayuda al sector en esta crisis actual.

UPTA Madrid llegó a un acuerdo con Garben, empresa que se especializa en externalización de servicios de formación para empresas.

Garben tendrá como función configurar, gestionar y desarrollar los planes de formación hacia las necesidades de los autónomos y los profesionales en pos de ser más competitivos.

Dentro de los cursos de formación abarcarán seis temas: gestión comercial, gestión administrativa, gestión económica, gestión financiera, habilidades empresariales e idiomas.

Para poder desarrollar este proyecto, las dos organizaciones eligieron un modelo basado en los programas subvencionados concertados con la Comunidad Madrileña, dentro de los planes autonómicos dirigidos a empleados y a los emprendedores.

Estos planes contemplan desarrollar 50 cursos de formación, y se espera que 1.100 autónomos se formen en estos cursos. El 60 % de los programas formativos serán dirigidos a las mujeres autónomas. Los inmigrantes también podrán disponer de estos cursos, y abarcarán el 7% de los programas.

Resultará importante que se aproveche esta oportunidad, ya que de su éxito depende que surjan nuevas propuestas como estas, que sin duda son necesarias.

Como se sabe la importancia de las pymes es sustancial, desde que representan un 90% del sector empresarial de España, siendo uno de los sectores que más sufren por el no otorgamiento de créditos y la actual crisis que trae como consecuencia la caída en la demanda.

Debido a todos estos factores, cada vez son más las pymes que están buscando fuera del país poder imponer sus productos y aumentar las ganancias que cada vez son menos.

Entre el 2005 y 2006 el crecimiento de las exportaciones fue de un 10%, pero en el 2007 se produjo una caída del 8,6% en el crecimiento y el año pasado cayó un 3,7%.

En los cuatro primeros meses del 2009, las exportaciones, en millones de euros, descendieron un 23% sobre 2008. Siendo este descenso similar al de la zona euro y a las principales economías a nivel global, entre las que se encuentran EE.UU., Japón, Alemania y Francia.

Estas cifras demuestran el descenso en el volumen de negocio. Pero la cantidad de empresas que exportan sus productos no ha decrecido, al contrario sigue en subida, este número asciende a 39.725 empresas y un 52% más que hace 10 años.

El PIPE, el Plan de Iniciación a la Promoción Exterior, es uno de los programas creados para poder impulsar a las pymes a que busquen mercado a sus productos en los otros países.

Este programa es dirigido por el ICEX y las Cámaras de Comercio. El PIPE fue creado en 1997 y ya ha apoyado en forma económica y asesorado a más de 5.000 pymes.
La facturación media de las empresas que eligen este programa, tuvieron una subida en un 24,8 % en dos años y medio.

Cataluña y Madrid, tienen ayudas e incentivos por medio del Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña (Copca) y en Madrid el PromoMadrid.

Tanto Cataluña como Madrid, son las dos Comunidades que se han vuelto las principales exportadoras del país.

Cataluña aporta el 25% de las exportaciones totales y Madrid representa el 12 % del total, la Comunidad Valenciana el 10 %, Andalucía el 9,8 % y el País Vasco un 9 %.

Si se ven los datos por sector, el sector alimenticio y bienes de equipo, son los más activos, El sector de alimentos aporta un 16,7 % y el de bienes de equipo un 19,4 % sobre el total.

Pero estos sectores también han sufrido caídas, en las exportaciones de alimentos han bajado un 10% y en bienes de equipo sufrieron una fuerte caída del 31 % en comparación al año pasado.

En tanto los automóviles el 19% y los productos químicos un 15 %, siguen en la lista de productos que más comercialización tiene en el exterior.

También se puede ver que el principal destino a donde van las exportaciones españolas es la UE, donde llegan el 71% de los productos de las pymes. En tanto Francia con un 20 % y Alemania un 12 % son los mercados preferidos a la hora de hacer negocios.

Por el lado de Ámerica Latina representa el 4,5 % de las exportaciones, Asia representa un 6,9 % y África un 5,7 % del total.

Aunque la cantidad de empresas aumenta, como dato para tomar con cautela es que los negocios en todas las regiones han caído en un 25%.

Por lo que sabemos, grandes ciudades del país no tienen un desarrollo respecto de las pymes exportadoras y cuán importante es esto, ya que los mercados externos deben buscarse desde adentro, desde las comunidades, debido a que las pymes por falta de contactos les cuesta mucho realizar sus proyectos, darse a conocer, iniciar alianzas. Las comunidades deberían alentar esto y acercar a las pymes al exterior.

La especialización se ha convertido de un tiempo a esta parte en una vía de supervivencia. En tiempos económicos de incertidumbre como el que vivimos dejar en manos de especialistas todo aquello que no conforma nuestro core del negocio es fundamental para ‘sacar’ la empresa adelante.

Un pensamiento que parece que comparten cada vez más los diferentes agentes del tejido empresarial español. Según las últimas cifras publicadas por Adecco sobre outsourcing, el año pasado únicamente un 12% de las compañías recurrían a la externalización. Para este año, la demanda de este tipo de servicios se espera que rebase el 33%, lo que significa que, en menos de 12 meses, se ha triplicado el reclamo de servicios de outsourcing por parte del tejido productivo español. Si bien es cierto que la gran cuenta y la pequeña empresa son las que más optan por este modelo -las primeras en busca de una mejora de la productividad del proceso y las segundas por falta de personal especializado en estos tema-, las medianas empresas son, hasta la fecha, las que parecen menos convencidas de las bondades de este modelo de negocio. Sin embargo, la coyuntura económica que atrevesamos puede ser un buen momento para que la mediana empresa opte por la externalización, asfixiada por ver de dónde recortar gastos sin dejar de ser competitiva. Una tarea difícil que, generalmente, termina con el cese de la actividad.

Reducir costes mediante el despido de personal es una estrategia socorrida en estos tiempos. Es un hecho la proliferación de recetas para minimizar costes y combatir de la mejor manera posible esta situación de incertidumbre. Las compañías buscan ser cada vez más eficientes y optimizar sus operaciones. Por este motivo, la fórmula del outsourcing es progresivamente más buscada y muy especialmente en el campo de los recursos humanos, que se encuentra en un momento crítico en el que se debe dar respuesta a las nuevas exigencias que las organizaciones plantean, pero siempre sometida al reto de realizar más con menos.

El primer impulso para la externalización de procesos de RRHH surge de la necesidad de contar en la organización con personal especializado y dedicado a estas tareas, algo básico en la mediana empresa. Aunque también es cierto que otras se han decidido por este modelo promovidas por el factor coste. De hecho, el gasto del departamento de personal dedicado a la gestión de nómina asciende al 70%, y con el outsourcing se podría trabajar con la mitad de los recursos y afrontar el triple de funciones ahorrando además entre un 20% y un 40% .

Si bien las empresas que optan por este sistema de subcontratación, sobre todo, en momentos como el actual, tienen como primer objetivo la eficiencia operacional, es decir, el ahorro y el control de costes, y con ello, la mejora de la productividad y la ‘liberación’ de recursos para tareas de mayor valor, no hay que olvidar que otro factor que puede estar jugando un papel importante, teniendo en cuenta la incertidumbre del mercado, es el hecho de que la externalización permite disponer de una infraestructura que se adapta a las necesidades del negocio en cada momento. Este ajuste a la demanda permite resolver de forma rápida requerimientos puntuales del negocio y ajustes de desequilibrios estacionales.

Los reajustes de plantilla o reestructuraciones deberían ser los últimos escalones que la compañía debería subir a la hora de reducir costes. En la empresa existen infinidad de procesos en los que se pueden estar desaprovechando recursos simplemente por una gestión ineficiente. Por ello es muy importante analizar la administración y gestión de cada departamento y comprobar que todos los procesos se están llevando a cabo de forma óptima. En el caso del departamento de Recursos Humanos, por ejemplo, el simple hecho de prescindir de determinadas tareas como la gestión de la nómina puede hacer que las empresas ahorren hasta un 25% en los costes de gestión de la misma, si la confían a terceros expertos en la materia. Un importante aval cuando se trata de reducir costes y optimizar procesos de cara a salir de la crisis.

Pierre Paradis, director general de HR Access para el sur de Europa y Latinoamérica