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Es una creencia demasiado extendida en España que cuanto más tiempo pase el empleado en su puesto de trabajo, mejor, incluso si así se superan las horas marcadas en su contrato. La crisis y el miedo a perder el empleo están haciendo que además los propios trabajadores se sumen a esta tendencia por voluntad propia. Sin embargo, conviene preguntarse si extender la jornada laboral es lo más recomendable para la empresa.
Un estudio elaborado por la Comisión nacional para la Racionalización de los Horarios en España (ARHOE) nos sitúa como el país que más tarde termina su jornada laboral. Si en la mayoría de países europeos la jornada se extiende hasta las 17 ó 18 horas, en España el cierre no llega hasta las 19 horas y se puede extender hasta las 22 horas. El informa analiza los horarios más habituales en los sectores de servicios, oficinas, Administración, comercios e industria de Alemania, Bélgica, Francia, Finlandia, Italia, Luxemburgo, Reino Unido, Suecia y España y destaca las diferencias en los horarios del resto de Europa con nuestro país no sólo en el momento de finalizar la jornada, sino también por ejemplo en la hora de la comida. De media, el resto de países destina entre 30 y 60 minutos a la comida, un periodo que en España se alarga hasta la hora y media o dos horas, lo que al final hace que la jornada laboral se alargue más de la cuenta y puede explicar parte de estas diferencias.
En cualquier caso, este estudio debe servir para invitarnos a reflexionar sobre las maratonianas jornadas laborales españolas. Si hace unas semanas nos preguntábamos si queríamos trabajadores extremos en nuestra empresa, lo que ahora debemos plantearnos es si compensa retener al empleado en la oficina más allá de su horario normal de forma habitual. Como ya hemos apuntado esta es una práctica demasiado común en muchas pymes, aunque por fortuna ha remitido ligeramente en los últimos años. Estamos hablando de empresas en las que los empleados ni siquiera se plantean abandonar la oficina antes de las 20 horas cuando su horario marca las 18:30 como horario de salida. Evidentemente existen casos en los que está justificado por la carga de trabajo, pero si vemos que el alargar la jornada se convierte en algo demasiado frecuente quizás habría que pensar que no contamos con los recursos necesarios para desarrollar la actividad, bien porque los empleados no son suficientemente productivos o porque hacen falta más recursos.
Hace unos años, una empresa de outsourcing de servicios me convocó para comentarme el motivo de su preocupación: la productividad de la compañía -entendida como facturación por empleado- era un quinto de la que presentaban sus competidores de la India. Hoy, un lustro más tarde, este mismo índice duplica la productividad de sus competidores indios (que a su vez, la incrementaron).
La productividad por empleado de la empresa en cuestión aumentó cerca de 15 veces en el transcurso de poco tiempo. Esta historia es una muestra clara de que la productividad tiene límites que normalmente se ubican muy por encima de la imaginación de los propios emprendedores.
Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa. En el caso de la empresa mencionada, el recurso que se estaba volviendo escaso era el trabajador: en consecuencia, interesaba particularmente medir la productividad por empleado.
Sin embargo, las hay de diferentes clases: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc. Y detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio. Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan.
Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos. Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina… Ergo, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.
Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional. Es decir, los propios emprendedores y su concepción del negocio.
En el caso que señalo al comienzo, buena parte del problema residía en que la empresa definía sus propios límites en forma difusa: proveía servicios internamente que perfectamente podía tercerizar (toda una ironía tratándose de una empresa de outsourcing), vendía servicios de bajo valor agregado, apostaba a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y tenía un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. Asimismo, contaba con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.
Por eso, al momento de pensar en la productividad, normalmente les pido a los emprendedores que se cuestionen algunas medidas que no son estrictamente productivas:
¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?
Para sintetizar, quiero cerrar este artículo con dos ideas fuerza:
La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica.
Definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.
Como vimos en el ejemplo anterior: la productividad puede crecer, incluso más allá de lo que nos imaginamos y de lo que nuestros competidores han logrado, por lejanos que parezca estar.
Saber corresponder el trabajo de los empleados con un sueldo adecuado es una de las tareas más complicadas para cualquier empresa, y más si esta es una pyme. La línea que separa una retribución justa y otra que está fuera de mercado es demasiado fina. Quizás por eso cada vez más empresas apuestan por salarios variable o sueldos a la carta, que tienen en cuenta la situación personal del empleado pero también su rendimiento.
Si asumimos que trabajamos por dinero, no tendremos problemas en admitir que el salario juega una parte fundamental en la vida laboral y por lo tanto es uno de los elementos que más preocupan a empresario y trabajador. Tanto es así que la retribución suele centrar buena parte de las disputas y negociaciones entre empresa y empleados. En un entorno cada vez más competitivo donde los recursos escasean, las empresas empiezan a tener ver los beneficios de establecer una política de sueldos variables enfocados a objetivos concretos. El problema es que no siempre resulta sencillo aplicarla.
Precisamente esta pregunta hecha por Lucerito en Pymes y Autónomos es la que ha motivado que tratemos desentrañar la fórmula en la que se puede aplicar a una pyme una política salarial variable. Y es que a diferencia de la gran empresa, que cuenta con departamentos de recursos humanos destinados a esta tarea y tablas salariales prediseñadas, en la pyme muchas de estas tareas están menos organizadas y estandarizadas, lo que hace que sea más complicada su implementación.
El primer paso que debemos seguir es el de definir nuestro presupuesto, es decir, cuanto podemos o queremos gastarnos. En departamentos como el comercial esta tarea es más sencilla precisamente porque resulta extremadamente sencillo ligar el salario a unos determinados objetivos: tanto vendes tanto cobras (dicho así resulta más fácil de lo que luego es en realidad). Para el resto de áreas de negocio la tarea se complica porque sus acciones no siempre tienen una incidencia tan directa en el aumento de beneficios o de ventas. Esto no quiere decir que no se deba premiar su labor, simplemente que habrá que establecer un límite de antemano. Esto sirve por ejemplo para el departamento de administración, que realmente no hace que vendamos más, pero que si trabaja de forma eficiente puede facilitar mucho la labor al resto de áreas de la pyme.
El segundo paso, todavía muy ligado con el primero pasa por establecer los objetivos que queremos lograr. Esta es quizás la parte más complicada, así que aquí os dejamos una serie de consejos generales:
Premiar calidad y productividad: si sólo se premia la productividad, corremos el riesgo de que la calidad baje y viceversa. Por eso es necesario incluir las dos variables.
Objetivos ambiciosos pero realistas: las metas deben ser lo suficientemente complicadas de alcanzar como para que requieran esfuerzo por parte de los empleados y los motiven, pero no tan descabelladas como para que parezcan imposibles de lograr, lo que ejercería el efecto contrario al deseado.
Variables ‘controladas por el empleado’: en la medida en que sea posible, es recomendable que el empleado perciba que controla las variables que pueden hacerle alcanzar los objetivos. Es decir, que está en su mano alcanzar el objetivo que hará crecer su salario. Así, por ejemplo, ligar el salario a la facturación de la empresa puede no funcionar para el departamento de administración.
El tercer paso consiste en comunicar de forma clara y concisa a los trabajadores la nueva política retributiva, asegurándose de que no existen fisuras y de que todo ha quedado perfectamente aclarado. Después, habría que implementar el sistema y por último, medir si se han logrado los objetivos marcados de incremento de productividad y eficiencia.
El factor humano
Por más que pueda parecer baladí, el tercer paso es clave, sobre todo para la pequeña empresa. Una de las principales razones por las que los sistemas de retribución variable fallan es por el factor humano. De hecho por eso conviene que las variables para determinar el salario del empleado sean lo más claras posibles, para evitar errores y malos entendidos.
Además, no todas las empresas podrán implementar este tipo de sistemas (departamento comercial al margen). Si en las multinacionales los empleados tienden a ser más sumisos a la hora de aceptar las directrices de la compañía y la posibilidad de que un empleado cobre más que otro por ser más productivo, el ambiente ‘familiar’ de muchas pyme tiende a reducir este efecto.
Y por último, dentro del factor humano hay que incluir lo que ya apunta Lucerito: el miedo del propio empresario a probar sistemas nuevos, lo que en definitiva no hace sino lastrar a la empresa e incluso generar desilusión en sus empleados.
Ya está abierta la convocatoria del presente año 2011 para solicitar la concesión de ayudas del Plan Avanza. El principal objetivo del Plan Avanza2, incluido en la Estrategia 2011-2015, es fomentar el desarrollo de las TIC, ya que estas tecnologías generan un incremento importantísimo de la competitividad y de la productividad, ayudando a reducir costes y constituyendo un instrumento idóneo para poner en marcha nuevas ideas empresariales.
La convocatoria del presente año se centra en el desarrollo de las capacidades tecnológicas del sector TIC, poniendo especial énfasis en el subsector de contenidos digitales y la extensión del uso de soluciones digitales en la empresa. La presente convocatoria incluyo las ayudas de los siguientes subprogramas en el marco del Plan Avanza: Ciudadanía Digital, Fomento del Uso y Confianza en Internet, Formación, Competitividad (I+D+i),TIC verdes y Contenidos Digitales.
El presupuesto total de la convocatoria es de 682,75 millones de euros. De esta cantidad, 74 millones de euros se concederán vía subvenciones, mientras que los restantes 608,75 millones de euros lo serán en forma de préstamos.
El 99,56% del total presupuestado está dirigido a pymes para el fomento de la investigación, desarrollo e innovación industrial mediante el apoyo a las empresas que desarrollan nuevos productos, procesos, aplicaciones, contenidos y servicios TIC. También son objetivos del Plan Avanza la promoción de la participación española en proyectos internacionales y formación y el reciclaje continuo de los trabajadores.
Es importante destacar que no se requiere la presentación de avales para obtener la ayuda en forma de préstamo.
Una de las principales cualidades de un buen directivo es saber motivar a sus empleados. Sin embargo, no siempre es fácil mantener la moral alta y en ocasiones hasta los altos ejecutivos necesitan ‘un empujoncito’. Precisamente esto es lo que propone la última campaña de Sodexo, denominada Cuélgate Una Medalla yaccesible a través de la web www.cuelgateunamedalla.com.
De hecho, la campaña apunta directamente a los dirigentes empresariales con el lema: “Pasa de ser un buen directivo a un excelente directivo y cuélgate una medalla” . Para hacerlo, insta a llevar a cabo acciones de motivación en este caso a través de regalos a medida que se pueden entregar en función del mérito de cada empleado y los objetivos marcados por la empresa.
Pero como no sólo hay que mantener motivados a los empleados, Sodexo plantea también programas de incentivos para clientes, distribuidores y cualquier persona relacionada con la empresa.
Está dirigido al sector Intersectorial, tiene una duración total de 7 horas, y su fecha de inicio es el 26 de Abril finalizando el mismo día, los días de impartición son lunes de 9:30 a 13:30 i de 15:00 a 18:00 h. Es en modalidad presencial.
Desde la misma página de inscripción informan que: Si se es un trabajador en régimen general, su empresa puede beneficiarse de una bonificación en las cuotas de la seguridad social en concepto de bonificación para formación continúa para la realización de este curso.
El curso tiene por objetivo, el de aportar a la mejora de la productividad en las empresas. La mejora en la gestión electrónica de las facturas, como las facturas electrónicas, la digitalización certificada de las facturas en papel, que genera una notoria mejora en la productividad.
En el curso se darán soluciones prácticas para la que ayuda a las organizaciones a que puedan definir que camino tomar hacia la implementación de la factura electrónica y la digitalización certificada, revisándose los aspectos legales y teóricos.
Todo aquel que asista puede tomar del curso los conceptos básicos que le permitirán conocer e implantar la Facturación electrónica y capacitarse en aplicar la certificación digital y poder firmar electrónicamente sus documentos.
Contenido Del Curso:
-Resumen normativo, medidas de impulso y obligatoriedad
-Resumen de requisitos de la e-factura
-La firma electrónica de las facturas
-Ejemplos prácticos de soluciones de firma electrónica
-La conservación de las e-facturas
-Los formatos de factura electrónica
-Sistemas de emisión de e-facturas
-La interoperabilidad
-Ejemplos prácticos de soluciones de e-factura
-La digitalización certificada de Facturas en papel
-Sistemas de recepción de facturas
-Ejemplos prácticos de soluciones de recepción
No es falta de ganas o de energía para trabajar, pero parece que se da en general el creer que los días lunes no son los propicios para ser productivos. Los días lunes por la mañana y los viernes por la tarde, son los momentos en que menos productivos se es, respecto a los días miércoles y jueves donde se consideran más productivos.
Según estos datos,la productividad semanal demuestra una curva ascendente desde el miércoles por la mañana y en tanto descendente desde el domingo por la tarde, mientras que por franjas horarias, la mayor parte se cree más productivo por la mañana que por la tarde, con la excepción de los días lunes.
En tanto que si se puntúa con una escala común del 1 al 10, la productividad en medio del trabajo llega a los 7,6 puntos los miércoles por la mañana, descendiendo a 7,4 por la tarde. Mientras que los días jueves, la productividad sube a 7,6 por la mañana descendiendo por la tarde a 7,2.
Respecto a los días lunes, registra los valores más bajos, donde la productividad matutina llega a los 6,1 puntos, y por la tarde llega a 6,2 puntos por la tarde.
Los días viernes por la mañana la productividad sigue en 7,2 puntos bajando por la tarde hasta 6,1, este es el día la semana que marca una mayor diferencia entre ambos valores.
Existen otros empleados que suelen trabajar los días sábado y domingo, estos creen que esos 2 días suelen ser mucho menos laboral que la jornada normal. El día sábado muestra unos valores de 5,6 por la mañana y 5,2 por la tarde, y el domingo registra 4,7 y 4,4 puntos, quedando como más bajos de toda la semana.
Los jóvenes que trabajan y que cuentan con entre 16 y 25 años, se consideran menos productivos que los más veteranos. Este tipo de perfil inician con una productividad de 5,9 puntos los lunes por la mañana. Mientras que los de entre 25 y 30 años registran las medias globales de toda la semana. Los empleados de entre 30 y 45 años, y los mayores de 45 años, registran algunas puntuaciones levemente más altas que la media.
Mientras que, aquellas personas que no poseen estudios y con estudios básicos (EGB-ESO) inician la semana registrando puntuaciones más bajas que la media, los lunes a la mañana con 5,3 y de 5,6 por la tarde.
Respecto a las profesiones,de estos los que poseen estudios medios (bachillerato) se encuentran equilibrados con la media total, llegando a ser más productivos al trabajar los días sábados y domingos. En tanto que en los universitarios, su productividad es un 8,1 el miércoles por la mañana y de 8 el jueves por la mañana, ubicándose como las más altas por nivel formativo.
Separado por género, cuando no, las mujeres logran puntuaciones más altas que los hombres se da en todos los días de la semana, tanto por la mañana como por la tarde. Llegando a ser los lunes por la mañana un 6,2 respecto al 5,9 de los hombres, los miércoles por la mañana llegan a un 7,8, mientras que los varones llegan al 7,5, y los viernes por la tarde las mujeres llegan a un 6,2 respecto al 6 de los hombres.
Las Comunidades Autónomas más productivas dentro de estos datos, son (Extremadura, Castilla-La Mancha y Asturias).
Este amplio estudio, sirve para fijar posiciones ante las diversas medidas a tomar tendientes a la productividad, sabiendo que días se vuelven tediosos para los empleados, el por qué, si es por la rutina, por el sitio donde trabaja, etc. Pudiendo hacer una encuesta interna y medir estos datos de manera de entender mejor a los empleados y tomar medidas al respecto.
Tal vez haya demasiadas causas para estarlo, parece que a los empleados les falta motivación, según lo que piensan los jefes, y el estudio realizado por la empresa de trabajo temporal Unique, refleja que 3 de cada 10 jefes creen que sus empleados no están lo suficientemente motivados dentro se su ámbito laboral, mientras que poco más de la mitad creen que sí están motivados.
Así mismo, el informe señala que 2 de cada 3 directivos el (67%) no saben o desconocen las fórmulas que puedan motivar a su plantilla, esto es un dato preocupante, ya que la motivación es una de las bases de la productividad laboral y el desconocer fórmulas refleja despreocupación y/o desconocimiento para motivar a sus empleados y perdida de competitividad y de promover los recursos humanos.
Desde Unique recomiendan el ‘coaching’ que se basa en una serie de técnicas que ayudan a las personas dentro del ámbito profesional o personal promoviendo el mejor conocimiento y el desarrollar una serie de habilidades específicas, esta técnica es una recomendable herramienta para lograr el éxito de las empresas.
Por lo que se sabe el ‘coaching’ promueve e introduce métodos para motivar a nivel profesional permitiendo elevar la productividad, además de mejorar el ambiente laboral reduciendo el absentismo laboral.
Desde Unique, recomiendan a jefes y directivos como una medida para motivar a la plantilla, hacerle sentir útil y creativo en su ámbito laboral, no darles tareas repetitivas dentro de la medida en que se pueda; informarles del resultado de sus labores lo que estimula su percepción de trabajo bien hecho y que le son útiles a la empresa en cuanto a resultados y objetivos alcanzados; premiarlo con ascensos o darles más responsabilidades.
Si bien la crisis corre para todos, al perecer Catalunya se encuentra entre los que han perdido sus posiciones en el mercado español.Así lo señala el estudio de la Cámara de Comercio de Barcelona, entre 2001 y 2007 sobre la cuota catalana dentro del mercado nacional, tan es así que el peso de los productos catalanes dentro del total de artículos fabricados y comercializados en España, pasaron del 21,8% al 18,2%, llegando a resentirse el saldo comercial positivo de Catalunya con las demás comunidades.
Se puede ver como la producción catalana fue perdiendo cuota en su mercado interior, como lo refleja el aumento del grado de penetración de las importaciones que proceden del resto de España en el mercado catalán.
Si bien, el saldo comercial de Catalunya es aún positivo con todas las autonomías, el principal mercado de Catalunya en el resto de España es Aragón, seguida de la Comunidad de Madrid y la Comunidad Valenciana.
Mientras que durante los últimos 5 años, las ventas catalanas a la Comunidad Valenciana han visto reducirse en un 21% en valor, y las dirigidas a Aragón subieron un 92,5%.
Por otro lado, los servicios a las empresas son los que lideran las ventas catalanas en el conjunto de España. El sector servicios paso de significar el 63% al 66% del valor añadido bruto (VAB) de Catalunya entre 2000 y 2007.
Los servicios a las empresas pasaron del 36,3% del VAB al 38,2% en similar periodo. Desde algunos sectores señalan que, este sector económico podría posibilitar un significativo aumento de la economía catalana y lograr mejorar la competitividad de su industria.
Si se analizan, las causas de la pérdida de competitividad de la producción industrial de Catalunya, puede deberse a diversos factores, entre los que resalta la deficitaria infraestructura de transporte en Catalunya y, al aumento en los costes laborales unitarios, estos dos factores son a los que se debería apuntar las mejoras.
Si se va a los principios del propio concepto o del uso del término, hay que decir que surgió a partir de las investigaciones de David McClelland en los años 70, que tenían como finalidad enfocarse e identificar las diferentes variables que posibilitarían explicar el desempeño laboral. Y fue el que originó este término en el ámbito laboral y que ha llegado hasta la actualidad.
McClelland, finalmente confeccionó una serie de características que diferenciaban los niveles de rendimiento de los empleados, a partir de una serie de entrevistas y observaciones.
Pudiendo aplicar esto en la evolución del trabajo y en mejorar las condiciones productivas, logrando la aplicación del concepto de competencia en mercados de trabajo ante las transformaciones económicas que se generaron en la década de los 80´.
De esta manera uno de los que lo empezaron a aplicar fue Inglaterra, como una herramienta que posibilitara mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación de los empleados.
Por ese entonces, se trataba de mejorar el modelo respecto a la relación entre los programas de formación y la verdadera realidad de las empresas. Ya que se consideraba que el sistema académico valoraba más la adquisición de conocimientos que la aplicación en el ámbito laboral, buscando un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no tanto los conocimientos adquiridos.
Tratando de incluir lo que realmente pasaba en el sitio de trabajo, conforme la economía de los países iba avanzando a nivel mundial. De esta manera también Estados Unidos implementó una serie de trabajos a fin de revisar las políticas y prácticas llevadas a cabo en países que basaban sus estrategias competitivas en la productividad de sus empleados.
Para tal fin se llegó a elaborar la definición de un grupo de competencias que fue incluido en el Informe SCANS:
Dicho informe SCANS, identificó 5 categorías generales de competencias:
Competencias transversales: -Gestión de Recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. -Relaciones Interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas. -Gestión de Información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores. -Comprensión Sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas. -Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
En general, al aplicar este concepto de competencia laboral, se llega a abarcar a las empresas con sus políticas de gestión de recursos humanos; los Ministerios de Educación y Trabajo que cuentan con objetivos basados en políticas educativas o laborales a nivel nacional; y a las instituciones que tiene el rol de capacitadoras a fin de mejorar la calidad y eficiencia de los programas formativos.
Conforme ha pasado el tiempo, hoy día los programas de formación para la competencia laboral son otros, la realidad también, pero el enfoque de su aplicación sigue siendo el mismo y a la vez se ha ampliado.
Alrededor del concepto hay diversas definiciones que si se ven en profundidad llegan al mismo punto:
-La competencia es una capacidad laboral, medible, y necesaria para llegar a un trabajo eficaz, y producir los resultados requeridos por la organización. Está basada por: los conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los empleados deben demostrar a fin de que la empresa pueda cumplir con sus metas y objetivos. Siendo al fin capacidades humanas, posibles de ser medidas, las que son requeridas para satisfacer eficazmente los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo.
-Es la capacidad productiva de un individuo pudiéndose definir y medir a partir del desempeño en un ámbito laboral, en conocimientos, habilidades o destrezas; la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser.
-Es la capacidad que se posee para resolver un problema ante cierta situación, por lo que la medida de este proceso se basa especialmente en resultados.
-Para otros la competencia laboral es definida como la capacidad de ajustarse a un trabajo descrito previamente, partiendo de una lista de tareas especificadas, de acciones concretas que son desarrolladas por el empleado.
Podría pensarse que competencia laboral también es realizar el trabajo y ser cada día más competente en el ámbito laboral en su conjunto por sobre otros candidatos y compañeros de empleo, sabiendo que al ser mejor en su puesto además de cumplir con los objetivos de la empresa, se posibilita uno mismo el tener mayores oportunidades de crecer por sobre otros.
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