El plan de negocio o plan de empresa es el documento en el que plasmaremos la idea e negocio y que servirá para examinar la viabilidad de la empresa. Además, nos permitirá planificar las estrategias de venta que podremos desarrollar y los recursos que necesitaremos para poner en marcha la compañía.
Sin ser un documento imprescindible, el plan de negocios sí puede ser de gran ayuda para empezar con buen pie en el mundo empresarial. A nivel interno, no se trata tanto de lo que pongamos en el escrito, que también, sino de todo el proceso para preparar al plan de negocios, que nos servirá para tener que responder a las preguntas clave sobre la idea de negocio y su desarrollo comercial, entre otras cosas.
Pero este no es único uso del plan de negocios, que también servirá para dar a conocer la empresa a posibles inversores e incluso para solicitar financiación en entidades financieras y administraciones públicas. En este último caso el preparar el plan de negocio deja de ser una alternativa para convertirse en un requisito si queremos acceder a determinadas ayudas y subvenciones.
Para preparar el plan de negocio necesitaremos ser capaces de contestar cualquier cuestión referente a la futura empresa y su puesta en marcha. La complejidad del documento en cuestión variará en función de proyecto, pero en cualquier caso debe cumplir con una serie de apartados, que son los siguientes:
1- Introducción y Resumen Ejecutivo
Se compondría de la portada, el índice y una carta introductoria, siendo este último elemento optativo. La portada, como es lógico, contendrá el nombre de la empresa, logotipo, dirección y fórmulas de contacto.
Con el resumen ejecutivo quí entramos ya en el plan de empresa propiamente dicho. Esto es lo primero que leerán y en no más de dos folios hay que ser capaz de captar la atención del lector y responder a las principales preguntas sobre el producto que se ofrece, las necesidades que se cubren, la competencia, clientela potencial y mercado objetivo y los objetivos a medio y largo plazo. Suele ser recomendable dejarlo para el final.
2- Descripción y presentación del negocio
En esta sección presentaremos como surge el proyecto y cuál ha sido su evolución con datos sobre la fundación y el tipo de negocio. Habrá que hablar también del tipo de sociedad, su equipo promotor y su experiencia. Por último, se abordará la idea de negocio con datos sobre las necesidades que cubre y su enfoque de negocio.
El Catedrático Alfredo Mosquera, director del Área Académica de Abastecimiento y Compras del IEEC, Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística. desenmascara algunos mitos de la gestión ejecutiva y empresarial.
Una de las definiciones que da el diccionario de la Real Academia Española de la palabra “mito” es que se trata de una “Historia ficticia o personaje literario o artístico que condensa alguna realidad humana de significación universal”, o bien “Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que no tienen, o bien una realidad de la que carecen”.
Ahora bien, yendo al tema que nos ocupa, de manera cotidiana y ante determinadas actitudes, comportamientos o decisiones de los directivos, relacionados con la conducción de las empresas, nos encontramos frente a una serie de mitos que dificultan o interfieren en el desarrollo habitual de los negocios, provocando en algunos casos el deterioro del gerenciamiento, la pérdida de competitividad o la pérdida de oportunidades de negocios, entre otras situaciones.
Veamos cuáles son los principales mitos relacionados con los negocios.
1. La cultura de la organización no permite hacer negocios o realizar cambios organizacionales
Se suele echar la culpa a la cúpula directiva, asumiendo que prefieren que la compañía siga funcionando como hasta ahora, sin ningún tipo de cambio interno Pero lo cierto es que siempre habrá posibilidades de crear o hacer un negocio. Algunas condiciones económicas o sociales pueden perjudicar la creación de ciertos tipos de negocios, y lo que normalmente consideramos una cultura organizacional arraigada en no tomar riesgos, es en realidad una postura conservadora y cauta frente a los riesgos. Por ejemplo, si la situación económica del país no es favorable, la organización podrá analizar la conveniencia de optimizar costos, adquirir inversiones, reorganizar sus negocios o buscar nuevos mercados con mayor poder adquisitivo.
Es una creencia demasiado extendida en España que cuanto más tiempo pase el empleado en su puesto de trabajo, mejor, incluso si así se superan las horas marcadas en su contrato. La crisis y el miedo a perder el empleo están haciendo que además los propios trabajadores se sumen a esta tendencia por voluntad propia. Sin embargo, conviene preguntarse si extender la jornada laboral es lo más recomendable para la empresa.
Un estudio elaborado por la Comisión nacional para la Racionalización de los Horarios en España (ARHOE) nos sitúa como el país que más tarde termina su jornada laboral. Si en la mayoría de países europeos la jornada se extiende hasta las 17 ó 18 horas, en España el cierre no llega hasta las 19 horas y se puede extender hasta las 22 horas. El informa analiza los horarios más habituales en los sectores de servicios, oficinas, Administración, comercios e industria de Alemania, Bélgica, Francia, Finlandia, Italia, Luxemburgo, Reino Unido, Suecia y España y destaca las diferencias en los horarios del resto de Europa con nuestro país no sólo en el momento de finalizar la jornada, sino también por ejemplo en la hora de la comida. De media, el resto de países destina entre 30 y 60 minutos a la comida, un periodo que en España se alarga hasta la hora y media o dos horas, lo que al final hace que la jornada laboral se alargue más de la cuenta y puede explicar parte de estas diferencias.
En cualquier caso, este estudio debe servir para invitarnos a reflexionar sobre las maratonianas jornadas laborales españolas. Si hace unas semanas nos preguntábamos si queríamos trabajadores extremos en nuestra empresa, lo que ahora debemos plantearnos es si compensa retener al empleado en la oficina más allá de su horario normal de forma habitual. Como ya hemos apuntado esta es una práctica demasiado común en muchas pymes, aunque por fortuna ha remitido ligeramente en los últimos años. Estamos hablando de empresas en las que los empleados ni siquiera se plantean abandonar la oficina antes de las 20 horas cuando su horario marca las 18:30 como horario de salida. Evidentemente existen casos en los que está justificado por la carga de trabajo, pero si vemos que el alargar la jornada se convierte en algo demasiado frecuente quizás habría que pensar que no contamos con los recursos necesarios para desarrollar la actividad, bien porque los empleados no son suficientemente productivos o porque hacen falta más recursos.
A través de Burotex nos llega un dato que habla por sí mismo sobre la supuesta agilidad de los trámites fiscales para las empresas. En total, las empresas dedican una media de 282 horas a temas relacionados con el pago y tramitación de Impuestos. Esto es lo que se desprende del informe Paying Taxes de PwC, que además apunta a que cuanto mayor es la descentralización del Estado más tiempo se pierde.
No hay nada que moleste más a un autónomo que tener que desviar su atención de su actividad principal y para lograrlo, nada como la burocracia y los diferentes trámites administrativos. Y de entre todo el papeleo hay uno que ‘se lleva la palma’: al pago de impuestos. No sólo se trata de que haya que hacer un desembolso, sino que además hay que sumergirse en un sin fin de formularios y en una literatura, la fiscal, no siempre fácil de entender. Así, pareec normal que las empresas dediquen por lo menos una media de 282 horas a la tramitación de impuestos según el informe Paying Taxes 2011 elaborado por PwC. En lo que más tiempo invierten las empresas es en el pago del IVA, que en el caso de España se hace de forma trimestral. En este sentido, conviene apuntar que este tiempo se incrementa en un 39% en las economías con sistemas fiscales más complejos, como es el caso de la Unión Europea.
Le siguen como ‘devoratiempo’ los impuestos relacionados con el área laboral, mientras que el último lugar, con 71 horas de media, es para los impuestos que afectan directamente los ingresos como el Impuesto de Sociedades en el caso español.
El siguiente gráfico muestra la distribución de tiempos en términos porcentuales a lo largo del tiempo desde 2006.
Lo que no muestra este gráfico es como la carga administrativa varía en función de la organización de los países y su sistema fiscal. En este sentido, a mayor complejidad mayor tiempo deberán las empresas y autónomos dedicar a gestionar sus impuestos. En concreto las administraciones centralizadas funcionan mejor que en las que intervienen dos y hasta tres escalones (por ejemplo en España con el Gobierno central, Comunidad Autonoma, Provincial y Ayuntamientos). Las cifras muestras que el tiempo que dedican las compañías a pagar a Hacienda puede aumentar entre un 27% y un 48%, dependiendo del número de administraciones implicadas.
El siguiente gráfico aclara un poco mejor cuanto tiempo hay que invertir en pagar a Hacienda en cada región:
Una empresa puede llegar tan lejos como el mejor de sus productos. Nos guste o no, una empresa se identifica por los productos que vende o los servicios que ofrece. Es su leitmotiv, lo que le define y por lo tanto lo que debe centrar la mayor parte de la estrategia empresarial. Si antiguamente bastaba con tener un buen producto, ahora hace falta algo más para batir a una competencia cada vez más numerosa.
Si nos paramos a pensar en las grandes empresas de consumo a nivel mundial nos daremos cuenta que de forma casi instintiva asociamos su nombre a uno o varios productos concretos. Así por ejemplo, Microsoft es Windows y Office, Apple ya no son ordenadores, sino e iPod y ahora el iPhone, Nike pueden ser las Air Jordan, Starbucks será nuestro café favorito (bien sea este el frapucino o cualquier otro) y Coca-Cola, bueno, Coca-Cola será siempre Coca-Cola por más marcas que aglutine.
Al final, nuestros productos nos definen como empresa y siempre deben estar en el centro de nuestra estrategia junto con el cliente. De hecho, debemos hacer siempre los mejores productos como fórmula para contentar a nuestros clientes. Ocurre sin embargo que en el entorno actual puede no ser suficiente con un buen producto, por muy imprescindible que sea. El aumento de la competencia hace que, además de calidad, nuestro producto deba estar revestido de una serie de valores y elementos adicionales que consigan que sea recordado por encima del resto y asociado a unos valores determinados que son los que queremos transmitir. Dicho de otra forma. al mejor producto debemos imbuirlo con una adecuada dosis de marketing e imagen de marca.
Hace unos años, una empresa de outsourcing de servicios me convocó para comentarme el motivo de su preocupación: la productividad de la compañía -entendida como facturación por empleado- era un quinto de la que presentaban sus competidores de la India. Hoy, un lustro más tarde, este mismo índice duplica la productividad de sus competidores indios (que a su vez, la incrementaron).
La productividad por empleado de la empresa en cuestión aumentó cerca de 15 veces en el transcurso de poco tiempo. Esta historia es una muestra clara de que la productividad tiene límites que normalmente se ubican muy por encima de la imaginación de los propios emprendedores.
Cuando hablamos de productividad, lo importante es comenzar acordando cuál nos interesa. En el caso de la empresa mencionada, el recurso que se estaba volviendo escaso era el trabajador: en consecuencia, interesaba particularmente medir la productividad por empleado.
Sin embargo, las hay de diferentes clases: producción por capital invertido, facturación por local o por máquina, etc. Y detectar cuál es el índice de productividad más apropiado para cada realidad, no es un paso menor: es parte del proceso esencial de planeamiento de toda empresa y entendimiento del propio negocio. Necesitamos saber en qué negocio estamos, y no lo sabremos, si no conocemos él o los pocos índices de productividad que nos importan.
Otro punto a entender es que la productividad de un recurso depende de la dotación de otros recursos. Por ejemplo, es sabido que la producción de autos por trabajador de la industria argentina es menor que la japonesa; pero también es cierto que la dotación de capital (la inversión por empleado) es mucho mayor en Japón que en la Argentina… Ergo, que un índice de productividad no sea el que necesitamos, no necesariamente señala un problema con ese factor: lo habitual es que los desafíos se presenten en otros factores.
Yendo ahora al punto que más me interesa señalar: el factor que más habitualmente motiva la falta de productividad, es el diseño organizacional. Es decir, los propios emprendedores y su concepción del negocio.
En el caso que señalo al comienzo, buena parte del problema residía en que la empresa definía sus propios límites en forma difusa: proveía servicios internamente que perfectamente podía tercerizar (toda una ironía tratándose de una empresa de outsourcing), vendía servicios de bajo valor agregado, apostaba a demasiadas líneas de negocios simultáneamente, y tenía un esquema de dirección y control muy rígido e innecesario. Asimismo, contaba con muchos empleados de baja paga y pocos realmente productivos, etc.
Por eso, al momento de pensar en la productividad, normalmente les pido a los emprendedores que se cuestionen algunas medidas que no son estrictamente productivas:
¿Es la cartera de productos la que necesitamos para mejorar la productividad?
¿Hay alguien que podría hacer alguna de las funciones que realizamos mejor que nosotros mismos? ¿Podemos subcontratar a ese alguien?
¿Es la dotación de otros recursos (maquinaria, capital, etc.) la que necesitamos?
¿Podemos organizarnos de manera diferente para evitar la multiplicación de los niveles jerárquicos y de control?
¿Por qué no podemos hacer menos tareas y de forma más simple?
¿Qué es lo que el cliente realmente nos compra? ¿Cuál es nuestro diferencial? ¿Por qué habríamos de hacer algo de todo lo demás que no es nuestro diferencial?
Para sintetizar, quiero cerrar este artículo con dos ideas fuerza:
La productividad rara vez es sólo un “problema de producción” y debe ser analizada con una mirada amplia y sistémica.
Definir un índice de productividad apropiado para nuestra empresa es un primer paso, que parece sencillo, pero es crucial y determina la efectividad de todos los pasos posteriores.
Como vimos en el ejemplo anterior: la productividad puede crecer, incluso más allá de lo que nos imaginamos y de lo que nuestros competidores han logrado, por lejanos que parezca estar.
Conocido como la regla del 80/20, el Principio de Pareto básicamente nos dice que el 20% del esfuerzo produce el 80% de los resultados, lo que aplicado al mundo de la empres significa que hay muchas acciones que no nos ofrecen resultados óptimos y que debemos centrarnos en las que sí lo hacen.
La mayoría de los emprendedores online están familiarizados con la regla del 80/20, también conocida como el Principio de Pareto en referencia a su autor, el italiano Vilfredo Pareto a principios del siglo pasado. Lo que este economista descubrió es que el 80% de la riqueza del país estaba en manos del 20% de la población, lo que puede resumirse como poco de muchos y muchos de poco. Este principio puede trasladarse a diferentes ámbitos de la vida y sobre todo de la empresa bajo un doble prisma. En primer lugar, desde el punto de vista de la productividad, donde de nuevo un 20% del esfuerzo produce el 80% de nuestros resultados y en el área de ventas, donde un 20% del catálogo acumula el 80% de la facturación.
Al final, lo que Pareto viene a decirnos es que unas pocas acciones son las que generan la mayoría de resultados y esto es algo que no debemos perder de vista a la hora de enfocar nuestro trabajo y la gestión de la empresa.
Aplicaciones en la empresa
A estas alturas seguro que muchos ya tienen en mente cómo sacar partido del Principio de Pareto en el ámbito de los negocios: potenciando el 20% de las acciones o productos más rentables. En teoría esto nos permitirá ser mucho más eficientes en el trabajo. Para ello bastará con identificar las acciones más provechosas y centrarnos en ella. Esto no implica que deban dejarse de lado el otro 80%, que posiblemente incluyan tareas importantes, simplemente que no deberemos prestarles tanta atención.
Eddie lo explica muy bien en Mercadeo en Línea al exponer que su foco son los contenidos de calidad, que es lo que le genera tráfico, y no las redes sociales, que pese a dar resultado, no forman el ‘core’ de su negocio. Esto no quiere decir ni mucho menos que deje de lado su presencia en redes sociales, simplemente le permite determinar el esfuerzo que hacer en cada área. Si lo trasladamos al mundo de a empresa , el 20% de los clientes nos proporcionarán el 80% de las compras, por lo que será lógico cuidarlos de forma especial. Quizás este sea el ejemplo más claro y el ámbito de más fácil aplicación porque por mucho que queramos engañarnos, no todos los clientes son iguales y siempre habrá unos más importantes que otros bien por su nivel de compras o por el potencial que tienen.
La siguiente infografía muestra su aplicación en la empresa (pinchar para hacer más grande):
Pero el Principio de Pareto también sirve aplicado de forma ‘negativa’. Es decir, que el existen un 20% de nuestras acciones que propician el 80% de nuestros errores. De nuevo, la clave será identificarlas. En el ámbito de la gestión del catálogo de productos, habrá un 20% de ellos que sean los que menos venden y muy posiblemente los que más trabajo requieran, así que podría ser una buena idea discontinuarlos.
Esta línea de pensamiento choca en cierto sentido con la perspectiva del ‘Long Tail’ según la cual la reducción de los costes de almacenaje y transporte, unido a la accesibilidad a la información hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, sino que se puede obtener grandes rendimientos a través de la suma de todas las pequeñas ventas de muchos productos. Sin embargo, incluso en este tipo de negocio habrá un porcentaje de productos que capitalicen buena parte de las ventas.
La importancia de analizar y medir
Al margen de proporciones concretas como la planteada por Pareto, lo que debemos aprender de ella es la importancia del análisis y la medición de nuestras acciones como fuente de mejora de nuestra eficiencia. Sólo de esta forma podremos mejorar y centrarnos en lo que realmente es el core de nuestro negocio para seguir creciendo.
Ya está abierta la convocatoria del presente año 2011 para solicitar la concesión de ayudas del Plan Avanza. El principal objetivo del Plan Avanza2, incluido en la Estrategia 2011-2015, es fomentar el desarrollo de las TIC, ya que estas tecnologías generan un incremento importantísimo de la competitividad y de la productividad, ayudando a reducir costes y constituyendo un instrumento idóneo para poner en marcha nuevas ideas empresariales.
La convocatoria del presente año se centra en el desarrollo de las capacidades tecnológicas del sector TIC, poniendo especial énfasis en el subsector de contenidos digitales y la extensión del uso de soluciones digitales en la empresa. La presente convocatoria incluyo las ayudas de los siguientes subprogramas en el marco del Plan Avanza: Ciudadanía Digital, Fomento del Uso y Confianza en Internet, Formación, Competitividad (I+D+i),TIC verdes y Contenidos Digitales.
El presupuesto total de la convocatoria es de 682,75 millones de euros. De esta cantidad, 74 millones de euros se concederán vía subvenciones, mientras que los restantes 608,75 millones de euros lo serán en forma de préstamos.
El 99,56% del total presupuestado está dirigido a pymes para el fomento de la investigación, desarrollo e innovación industrial mediante el apoyo a las empresas que desarrollan nuevos productos, procesos, aplicaciones, contenidos y servicios TIC. También son objetivos del Plan Avanza la promoción de la participación española en proyectos internacionales y formación y el reciclaje continuo de los trabajadores.
Es importante destacar que no se requiere la presentación de avales para obtener la ayuda en forma de préstamo.
Actualmente dentro del tratamiento de la reforma laboral, se han mencionado diversos modelos de empleo que utilizan otros países europeos uno de ellos es el denominado “Kurzarbeit” esta es una medida aplicada para poder mantener el empleo y a la vez no afectar a la productividad que podría mejorar la crisis del mercado laboral español.
España necesita de un modelo en que apoyarse para la próxima y necesaria reforma laboral y Alemania puede ser uno de los posibles modelos a adoptar, cuenta con un modelo de flexibilidad interna que registra buenos datos para una situación de crisis como la española.
El Kurzarbeit se basa en una serie de reducciones de jornada laboral que son parcialmente subvencionadas por el Estado alemán, con el se pretende evitar que el desempleo lastre a los trabajadores temporales y a los sectores más productivos de la economía.
Algunos optimistas del modelos alemán el Kurzarbeit, señalan que posibilita mantener el empleo sin lastrar la productividad, de manera que España, le conviene con su actual coyuntura reducir costes laborales a través de la reducción de la jornada laboral. A todo esto también una medida a aplicar es la de recortes de salarios provisionales y más tiempo libre.
A la hora de comparar sistemas, el sistema de flexibilidad interna se impone por sobre el sistema de flexibilidad externa –que representa una baja protección del empleo, y despidos en cantidad–.
Otro elemento en contra es que si en el largo plazo, se escoge por la desregulación y fragmentar los convenios colectivos como una medida para bajar salarios manteniendo o elevando las horas laborales, sólo se crearán puestos de bajo coste generando una menor productividad. En cambio en Alemania la productividad, si bien bajó este año, logró recuperarse de forma rápida y elparo subió levemente.
Una de las principales cualidades de un buen directivo es saber motivar a sus empleados. Sin embargo, no siempre es fácil mantener la moral alta y en ocasiones hasta los altos ejecutivos necesitan ‘un empujoncito’. Precisamente esto es lo que propone la última campaña de Sodexo, denominada Cuélgate Una Medalla yaccesible a través de la web www.cuelgateunamedalla.com.
De hecho, la campaña apunta directamente a los dirigentes empresariales con el lema: “Pasa de ser un buen directivo a un excelente directivo y cuélgate una medalla” . Para hacerlo, insta a llevar a cabo acciones de motivación en este caso a través de regalos a medida que se pueden entregar en función del mérito de cada empleado y los objetivos marcados por la empresa.
Pero como no sólo hay que mantener motivados a los empleados, Sodexo plantea también programas de incentivos para clientes, distribuidores y cualquier persona relacionada con la empresa.
Bienvenidos a Gestion Pyme. En gestionpyme.com podrás encontrar información relacionada con el mundo de las pequeñas y medianas empresas: Consejos prácticos, información útil... .
